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寰虞猎头案例分析:强业务型HR到底强在哪儿?
作者:管理员    发布于:2016-04-18 10:13:01    文字:【】【】【

例1 招聘前端开发经理

【背景】

B公司要招聘一个前端开发经理,弱业务型HR老黄找技术总监张总对接岗位需求。

弱业务型HR的做法

老黄:张总,您要招前端开发经理,现在这个要离职?

张总:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。

老黄:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?

张总:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。

老黄:给多少钱啊?

张总:1.5w左右吧。

老黄:急不急?

张总:尽快吧,现在这个经理想下周就走。

老黄:好,那我尽快。

【画外音】老黄若觉得这就没问题了,估计他很难招到这个岗位。用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。

强业务型HR的做法

下面来看看,同样招聘前端经理,A公司的强业务型HR小马是怎么与技术总沟通的。

在老黄那几个问题的基础上,小马还沟通了这些问题:

1.现在这个前端经理能不能想办法留下?

2.实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?

3.哪几家公司的前端做得比较好?

【画外音】详细了解现前端经理情况并想对策。

4.为什么非二线以上互联网公司不考虑?

5.做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?

【画外音】具体沟通用人要求标准。

6.1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?

【画外音】沟通薪资标准。

7.具体前端开发量目前有多大?

8.这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?

9.是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?

10.未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?

【画外音】沟通岗位工作情况。

您看,区别出来了吧?

如果小马不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?

经验:留人可降低招聘成本;留不住,精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!

例2 薪酬体系调整

【背景】

B公司近一年发展速度很快,人员数量激增,人力资源管理一直比较粗放,只有一个非常粗线条的薪酬框架。因为招聘需要,在进人过程中,也做了不少个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。

现在,公司资金流比较充裕,一方面,要对之前员工的薪酬进行调整,对标市场;另一方面,要大规模扩张,再像原来那样对于每个员工的薪资单个审批,完全跟不上形势,迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。

弱业务型HR的做法

老黄会先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位,50分位,75分位等。

然后,确立公司的职级职等,带宽级差,对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

【画外音】坦白地讲,老黄的专业能力还是很强的,但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。

强业务型HR的做法

我们看小马的做法。

小马心想,A公司发展势头很好,资金很充裕,这时候对薪酬体系进行调整,是对全体员工的激励,也是提升全员效率的好时机。

1.因为快速奔跑,公司经常高速换挡,借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。

2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员更新。

3.对各部门、各业务体系的人力成本进行重新整合和评估。在公司业务战略的指引下,对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。在市场薪酬数据的对标上,对外部公司的调研数据,权作参考;主要对标的是,本区域内主要竞争公司的实际薪酬数据。因为平时很注意积累同行人脉,所以拿到这个数据不难。

4.基于小马平时对业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡,在不同职能部门,采取了不种的薪酬策略。比如运营采取跟随策略,研发采取市场领先策略等。要是没有高情商和高智商,就很可能成为替罪羊,或者成为众矢之的!

【画外音】小马借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。小编真是禁不住为小马点赞!

 
 
脚注信息
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